100 anos da Disney
Em um século, a casa do Mickey lançou mais de 800 filmes e construiu um império bilionário de parques temáticos, estúdios de cinema e canais de TV. Conheça a história da empresa – e entenda por que ela passa por um momento delicado.
Texto Rafael Battaglia | Design Caroline Aranha e Cristielle Luise | Ilustração Kin Noise | Edição Alexandre Versignassi
O filme da Disney que eu mais assisti quando criança não era exatamente um filme. Era uma propaganda.
Em 1996, o Magic Kingdom, primeiro parque da Disney na Flórida, completou 25 anos. Para comemorar, transformaram o castelo da Cinderela num bolo de aniversário cor-de-rosa (com velinha e tudo), organizaram um novo show de fogos de artifício e prepararam um vídeo convidando o público para a festa.
Tinha uma versão em português desse material na casa dos meus avós. Na capa do VHS, o tal bolo gigante. Ninguém jamais soube explicar como aquilo foi parar lá (não tínhamos grana para uma viagem em família). Mas tudo bem: gravei na mente cada canto do parque como se fosse um guia turístico. Estava fascinado.
(Daí você cresce – e entende por que regulam a publicidade infantil.)
Quase todo mundo tem alguma história com a Disney. Em 100 anos de existência, a empresa lançou 812 filmes, entre desenhos e live actions (com atores de carne e osso) dos seus vários estúdios, além de um sem-fim de curtas animados, programas de TV e produtos licenciados. É a segunda maior companhia de entretenimento do mundo em valor de mercado (US$ 149 bilhões), só atrás da Netflix (US$ 194 bi).
Mas há algo de errado no reino do Mickey. A empresa perdeu mais da metade do seu valor desde 2021, quando atingiu o pico de US$ 357 bilhões (veja o gráfico abaixo). O preço das ações é o mais baixo em nove anos.
Uma das principais razões é a crise no mercado de TV, um importante segmento para a Disney, responsável por 33,8% do faturamento, entre canais abertos e a cabo. O Disney+ também tem sua parcela de culpa. Desde o lançamento, em 2019, a plataforma já deu um prejuízo de US$ 11 bilhões.
A situação fez o CEO da Disney, Bob Iger, anunciar em fevereiro um plano para reequilibrar as contas da casa e cortar US$ 5,5 bilhões em custos. Entre as medidas, a empresa demitiu 7 mil funcionários. Vamos entender essa história do começo. Bem do começo.
No início, era tudo rato
Desde criança, Walter Elias Disney já ganhava uns trocados desenhando. Nascido em 1901, em Chicago, Walt se mudou aos seis anos para uma fazenda em Marceline, cidadezinha de 2,5 mil habitantes no estado do Missouri, no meio dos EUA. O garoto passava os dias brincando de copiar e colorir cartoons do jornal – vez ou outra, conseguia uns frilas de ilustração com
comerciantes locais.
A fazenda ficava próxima a uma ferrovia, o que fez de Walt um aficionado por trens. Mas só como hobby: queria trabalhar desenhando mesmo. Quando a família se mudou para Kansas City, Walt passou a fazer dois turnos entregando jornais para pagar por cursos de arte (e ajudar nas contas da casa). Recuperava o sono cochilando no colégio.
Em 1918, aos 17 anos, tentou alistar-se para lutar na Primeira Guerra, mas foi barrado por ser jovem demais. Ele falsificou a certidão de nascimento, conseguiu uma vaga na Cruz Vermelha e viajou à Europa – mas chegou logo após o armistício que encerrou o conflito. Passou boa parte do tempo fazendo desenhos na lateral das ambulâncias e para o jornal do exército.
De volta aos EUA, arranjou emprego num estúdio de arte e ficou amigo de um talentoso desenhista, Ub Iwerks. Nessa época, Walt entrou em contato com o então recém-criado mercado de animações (o primeiro desenho animado da história, o francês Fantasmagorie, saiu apenas uma década antes, em 1908).
Ele logo percebeu que a técnica das folhas de acetato, desenvolvida em 1915, era a mais produtiva. Nesse método, os artistas ganhavam tempo ao animar apenas os personagens, que eram sobrepostos num cenário estático. Em 1921, ele contratou Iwerks e outros artistas, criou o Laugh-O-Gram Studio e passou a fazer curtas para o cinema local (lembre-se: não existia TV).
Os desenhos fizeram sucesso, mas a Laugh-O-Gram operava no vermelho (animação sempre foi um negócio caro). Para economizar, Walt começou a testar outra técnica do momento, mais barata, que mesclava animação com atores reais. Nascia aí O País das Maravilhas de Alice, curta inspirado na obra de Lewis Caroll.
Só que não foi suficiente para segurar as pontas do estúdio, que faliu em 1923. Walt se mudou para Hollywood (seu irmão mais velho, Roy, já morava em Los Angeles) e conseguiu uma parceria para distribuir Alice, que acabou virando uma série para o cinema. Disney chamou Iwerks para a empreitada e, junto a Roy, fundou o Disney Brothers Studio (mais tarde rebatizado de Walt Disney Studio).
Em 1927, Disney encerrou Alice para focar em um projeto 100% animado. O pedido veio do produtor Charles Mintz, que iria distribuí-lo via Universal Pictures. Iwerks e Walt, então, criaram Oswald, o Coelho Sortudo.
Deu certo – mas não por muito tempo. Em 1928, Walt foi a Nova York renegociar um contrato mais lucrativo com a Universal, que detinha os direitos de Oswald. Então descobriu que o estúdio havia chamado quase todos os animadores da Disney para produzir os desenhos por conta própria. Walt saiu sem acordo, sem funcionários – e sem o coelho.
Na viagem de volta, rascunhou um novo personagem: Mortimer Mouse, um ratinho largamente baseado nas feições do coelho Oswald. Ub Iwerks refinou o visual, e a esposa de Walt, Lilian, sugeriu um nome menos formal: Mickey. A estreia foi no curta Plane Crazy (1928), em que ele dá um rolê com a Minnie num avião:
Mas o que fez Mickey e a Disney levantarem voo (rs) foi o desenho seguinte: Steamboat Willie, considerada a primeira animação com som sincronizado. A tecnologia era novidade. O primeiro filme falado da história, O Cantor de Jazz (1927), havia estreado só sete meses antes. Outros estúdios de animação tentavam, sem grandes êxitos, harmonizar som e imagem. No curta da Disney, a música e todos os efeitos sonoros casavam perfeitamente com o que estava na tela.
Disney manteve o sarrafo lá em cima com Silly Symphonies, desenhos surrealistas que acompanhavam a música de uma orquestra. Foi graças a um episódio dessa série, Flowers and Trees, que Walt ganhou o seu primeiro Oscar, em 1932.
Os anões, a greve e a guerra
Em 1933, os curtas da Disney eram um sucesso. Pluto, Pateta e Pato Donald já tinham estreado. Mas Walt estava insatisfeito. Entendia que seria mais lucrativo investir em filmes de longa‑metragem. Foi quando decidiu produzir Branca de Neve e os Sete Anões – ele era fã de uma versão da história produzida como filme mudo, em 1916.
Só tinha um problema: até então, ninguém nunca tinha feito um longa animado, colorido e com som. A imprensa não botava fé e apelidou o projeto de “A Loucura de Disney”. O filme custou US$ 31,4 milhões, em valores de hoje – quatro vezes o valor médio de uma produção da época.
Branca de Neve estreou em dezembro de 1937. Com quase 1h30 de duração, o filme envolveu mais de 1.400 ilustradores, animadores e assistentes. Deu certo: arrecadou o equivalente a US$ 138 milhões, tornou-se um marco do cinema e pavimentou o caminho para as animações seguintes do estúdio: Pinóquio e Fantasia, de 1940.
Mas esses filmes fizeram menos dinheiro que Branca de Neve, já que o mercado europeu estava fechando por conta da Segunda Guerra. A Disney apertou os cintos e demitiu diversos funcionários; os que sobraram passaram a trabalhar dobrado. As longas jornadas, aliadas a baixos salários – e a um ressentimento por Walt ter todo o crédito das obras – levou a uma greve no meio da produção de Dumbo (1941).
A simpática figura pública de Disney escondia um chefe errático. Walt costumava delegar tarefas difíceis com prazos apertados, e raramente fazia elogios. A greve acabou quando Disney assinou um contrato sindical.
Meses depois, os EUA entraram na guerra. Para Walt, um patriota de carteirinha, era a chance de ajudar o país e, de quebra, fazer dinheiro. A empresa fez um acordo com o governo americano para produzir curtas que serviriam como propaganda do exército e para vender war bonds – títulos que os EUA comercializavam ao público para financiar o confronto.
A guerra salvou a Disney da falência, mas a crise financeira não passou – o mercado de curtas havia se tornado mais competitivo com desenhos da Warner Bros (Looney Tunes), MGM (Tom e Jerry) e de outros estúdios. Para baratear a operação, Roy Disney, encarregado das finanças, sugeriu filmes que mesclassem live action com animação (ou sem animação nenhuma). Foi quando saíram obras como o documentário Seal Island (1948) e a aventura A Ilha do Tesouro (1950).
Cinderela (1950), o primeiro longa animado do estúdio em oito anos, foi um sucesso de público e crítica. Mas Walt se distanciou cada vez mais do departamento de animação. Estava focado numa nova empreitada.
Bem-vindo à Disneylândia
Parques de diversões estavam fora de moda nos EUA do pós-guerra. Quando Walt propôs a construção de um na frente da sede da empresa, em Burbank (Califórnia), a prefeitura barrou: não queriam que uma “atmosfera circense” tomasse conta da cidade.
Mas o projeto seguiu. Disney comprou 650 mil m² em Anaheim, a 50 km de Los Angeles. E fundou uma nova empresa, a WED (iniciais de Walter Elias Disney), para desenvolver as atrações do parque. Ele queria que os brinquedos provocassem o mesmo sentimento de assistir a um filme. Para isso, deslocou vários de seus artistas mais talentosos para a nova empreitada.
A Disneyland custou US$ 193 milhões, em valores de hoje. Uma parte saiu de um acordo com a rede de TV ABC, que financiou parte do projeto em troca de um programa para sua grade. A série, apresentada pelo próprio Walt, mostrava bastidores da produção do parque. Marketing puro.
O parque abriu em 17 de julho de 1955, num evento transmitido para 83 milhões de espectadores. Foi um caos. Ingressos falsos causaram superlotação. Brinquedos quebraram… Mas a coisa vingou: em dois meses, um milhão de visitantes passariam por lá.
A Disneyland fez renascer o mercado de parques nos EUA. Em uma década, o complexo de Anaheim recebeu 50 milhões de pessoas e virou lar de brinquedos marcantes (alguns, inclusive, inspirariam futuros filmes, como Mansão Mal-Assombrada, Tomorrowland e Piratas do Caribe).
Mas Walt queria mais. Em Anaheim, o crescimento da cidade impedia a expansão do parque, então o jeito foi achar outro lugar. Nos anos 1960, a empresa comprou, em segredo, várias porções de terras na região central da Flórida. O clima tropical e os preços baixos foram chamarizes, mas não só: o governo local abraçou a ideia, mirando no aumento de empregos e do turismo. Em 1967, a Disney conseguiu transformar seu loteamento de 131 km² (uma Zona Oeste de São Paulo) em um “distrito especial”, no qual um conselho tem autonomia para regular a construção de prédios, estradas, rede de esgoto… a lei permitia até a instalação de uma usina nuclear, caso Walt quisesse.
Ele não quis, mas seus planos não eram menos ousados. Além de parques, Walt desejava construir uma cidade futurista, à la Jetsons. Um município para valer, com gente trabalhando e morando. Chamou-a de “Comunidade Protótipo Experimental do Amanhã” (EPCOT, em inglês). Mas ele não viveu para terminar o projeto. Morreu em 1966, aos 65 anos, de câncer no pulmão – era um fumante voraz.
Roy, então, assumiu as rédeas das obras. Não foi fácil: a região é pantanosa, e a empresa queria fazer uma “cidade subterrânea”, repleta de corredores, para que os funcionários transitassem sem atrapalhar os visitantes. O Magic Kingdom abriu em 1º de outubro de 1971. O irmão de Walt morreria dois meses depois. Os novos presidentes mantiveram o foco nos parques, que se consolidariam como o maior ganha-pão da Disney.
A ideia original do EPCOT nunca saiu do papel. Mas foi adaptada para um misto de parque com centro educacional que abriu ao lado do Magic Kingdom, em 1982. No ano seguinte, veio a Tokyo Disneyland, o primeiro dos quatro complexos da empresa fora dos EUA (os demais, hoje, estão em Paris, Xangai e Hong Kong).
As trevas – e o Renascimento
Walt costumava dizer que o segredo da Disney era o seguinte: cada pilar da companhia ajudava a sustentar o outro. Desenhos eram combustíveis para os parques, e vice-versa. Esse sistema, porém, estava desbalanceado.
Em 1983, os parques representavam 80% do faturamento da empresa. O departamento de animação tinha sido deixado de lado. Mau negócio. A falta de sintonia entre artistas mais velhos e a nova geração do estúdio, aliado ao desinteresse da companhia, levaram a Disney a uma safra de desenhos com críticas e bilheterias insatisfatórias.
Roy E. Disney, filho do outro Roy, convenceu o conselho da empresa a demitir o então CEO, Ron Miller, e ir atrás de alguém que pudesse ajeitar a casa do Mickey.
Roy chamou Michael Eisner, chefão da Paramount, e Frank Wells, da Warner – era a primeira vez que gente sem nenhuma relação com a companhia assumia o comando. Eisner trouxe consigo o produtor Jeffrey Katzenberg para dirigir a divisão de filmes. Juntos, bolaram um plano ambicioso: lançar uma animação por ano, entre projetos em andamento e novas ideias.
O número de artistas subiu de 150 para 550. No final dos anos 1980, eles aprenderam a operar um novo sistema para colorir as animações digitalmente. O software era de um pequeno estúdio, que fazia comerciais da Listerine para pagar as contas: a Pixar.
O primeiro exemplo sólido de toda essa mudança foi A Pequena Sereia (1989). A Bela e a Fera, que saiu dois anos depois, tornou-se a primeira animação indicada ao Oscar de Melhor Filme. Começava o chamado “Renascimento Disney”, um sopro de novidade a uma empresa já septuagenária, que incluiu também Aladdin (1992) e O Rei Leão (1994), entre outros.
A guinada não se restringiu às animações. Eisner e Wells investiram em melhorias nos parques (e construíram outros). Ergueram hotéis e centros de compras. Abriram editoras de livros e compraram um time de hóquei. Entre 1984 e 1994, o valor de mercado da Disney saltou de US$ 2 bilhões para US$ 22 bi. Tio Patinhas ficaria orgulhoso.
Em 1995, a Disney entrou de cabeça no mercado televisivo. Em um acordo de US$ 19 bilhões, comprou a ABC (na época, o segundo maior canal aberto dos EUA), 80% da ESPN, mais uma porção de canais a cabo. Fazia sentido: nos anos 1990, mais de 60% das casas americanas tinham algum tipo de pacote de assinatura (mais tarde, a divisão de TV superaria a de parques e se tornaria a maior fatia de faturamento da Disney).
Nos bastidores, porém, a coisa era conturbada. Funcionários dormiam no escritório e desenvolveram problemas de saúde para cumprir os prazos apertados. Além disso, Roy, Eisner e Katzenberg trocavam farpas sobre quem era o verdadeiro responsável pela bonança. A situação entre os executivos se tornou insustentável, e Katzenberg deixou a empresa para fundar o próprio estúdio de animação: a Dreamworks.
Bobeou, comprou
Nos anos 2000, uma sucessão de gastos de Eisner que não deram em nada irritaram o conselho da empresa. Roy Disney, que divergia fortemente das opiniões do CEO, afastou-se da companhia em 2003. Mas não sem antes iniciar uma campanha na internet pedindo a saída do desafeto. Deu certo: os investidores pressionaram e Eisner renunciou em 2005.
O novo chefe, Bob Iger, que veio da divisão de TV, deu início a uma maratona de aquisições. Você deve se lembrar. Em 2006, a Disney pagou US$ 7,4 bilhões pela Pixar, com quem tinha uma parceria na distribuição de filmes. Em 2009, foi a vez da Marvel, por US$ 4 bi; em 2012, a Lucasfilm (Star Wars, Indiana Jones), pelo mesmo valor. Em 2019, concluiu a compra da 21st Century Fox por US$ 71,3 bi e virou dona de dezenas de franquias, de Avatar a Esqueceram de Mim.
O arsenal titânico de filmes, séries e personagens fez com que todos aguardassem com atenção o lançamento da plataforma de streaming do grupo. E o Disney+ estrearia em 2019 nos EUA com uma assinatura mais barata que a da Netflix e a promessa de conteúdo original constante.
Iger ficou conhecido como o “Rei de Hollywood” e se aposentou no início de 2020. Deu lugar a Bob Chapek, um executivo do setor de parques. Mas ele deu azar. Pouco tempo depois, a pandemia fechou cinemas e todos os resorts da empresa. O Disney+ segurou as pontas: atingiu 100 milhões de assinantes em 16 meses e manteve o valor da companhia no alto.
Em 2022, o caldo engrossou. A promessa de lucro do Disney+ não veio, e vários dos últimos lançamentos da empresa tiveram recepções mornas (você assistiu a Lightyear? Ou ao novo Pinóquio?). Chapek acabou demitido – e o antigo CEO voltou ao comando.
E agora?
A crise da Disney é mais um reflexo das mudanças no show-biz. O comportamento do espectador mudou. Em 2022, a ocupação das salas de cinema nos EUA atingiu só 65% dos níveis pré-Covid. O público da televisão também caiu: por lá, os canais tradicionais já representam menos da metade da audiência de TV (o streaming domina as telas).
Péssimo negócio para uma empresa que tinha apostado forte na TV, aberta e a cabo. Até hoje os canais são a maior fonte de faturamento da Disney – daí a queda nas ações. O streaming? Bom, segue um mistério – e um ralo de dinheiro. Plataformas como Amazon Prime Video e Apple TV+ têm big techs por trás e não se importam em torrar bilhões sem expectativa de retorno no curto prazo. A Disney, que depende exclusivamente de conteúdo, não se pode dar esse luxo. A exemplo da Netflix, o Disney+ aumentou a sua mensalidade, criou pacotes com anúncios e vai lutar contra o compartilhamento de senhas. Tudo para ver se sobra um cascalho no fim do mês.
A Disney começa o seu segundo século tendo de reaprender a navegar no mundo do entretenimento, que ela mesma ajudou a criar. Resta saber se essa história vai terminar com fogos de artifício.
Onde os sonhos acontecem: Meus 15 anos como CEO da The Walt Disney Company
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